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    打破80/20業績規則
    [ 編輯: | 時間:2012-8-9 2:34:58 | 瀏覽:次 ]
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    應用銷售能力評估測試,找到并培養真正的銷售行家。
    編者按:銷售團隊業績中的“80/20”現象,即80%的銷售額是由20%的頂級銷售人員完成的,原因之一是由于組織在招募、培訓和管理銷售人員的過程中過度依賴主觀信息而造成的。要打破這種規則,企業需通過進行專門的銷售能力評估測試,來確定你的銷售人員是否具備在銷售崗位上取得成功所必要的天分,然后根據結果確定他們是否適合做銷售,他們需要什么類型的培訓。通過在人事決策中更多地考慮客觀信息,你可以大幅提高銷售團隊中頂級業務員的比例,并提升現有銷售團隊成員的業績。
    作者:ALAN RIGG     來源:《世界經理人》雜志     發表時間:2006-12-30 
      企業的高管和銷售經理常常為銷售團隊業績中的“80/20”現象嘆息,即大約80%的銷售額是由大約20%的銷售人員完成的。當然,這一比率并不總是80/20,有時會是75/25、70/30、60/40,或者90/10。但是,它所反映出來的問題永遠是相同的:占大多數的銷售人員所創造的業績只是同一銷售團隊中頂級銷售人員所創造的業績的一小部分。

      這一業績分化背后的原因是什么?那些頂級銷售人員有何稟賦取得如此優異的成果?是不是任何人在銷售中都能有頂級的業績表現,還是銷售是一種講天分的工作,不是人人都可以勝任的?

      不是人人都能學會銷售

      當然,有一些銷售技巧是人人都能學會的。比如,你可以輕易教人學會如何問發散性的問題。發散性的問題是指以“誰”、“什么”、“何時”、“何地”、“為什么”、“如何”開頭的問題。如果你提出的是發散性的問題,而不是用“是”或“否”就能回答的問題,潛在顧客通常會和你分享更多信息。這有助于你發現他的“痛點”,并最終達成交易。

      你可以通過參與一個簡單的角色扮演,來教會你的銷售人員如何提出發散性的問題。在這個角色扮演中,你扮演潛在顧客,而銷售人員扮演他自己。每次你被問到一個可用“是”或“否”回答的問題時,你都回答“否”。這一連串“否”的打擊,會很快糾正銷售人員提出這類問題的習慣。

      其他的一些銷售技巧就比較難學。比如教會銷售人員如何提問,并且“順藤摸瓜”。為了解釋這一概念,讓我們進行另一個角色扮演。在這個角色扮演中,你的銷售人員將提出一些發散性的問題。而你將給出包含“痛點”的回答。如果他能識別出這些“痛點”,并能順藤摸瓜地追問你更多的信息,他最終便能夠成功地向你“推銷”。

      有些銷售人員很容易就學會了如何“順藤摸瓜”。還有一些人要費點勁,但最終還是學會了。然而有些人不管如何努力都是徒勞。

      為什么有人能學會這一關鍵技巧,而有人卻不然?關于這個問題的答案,有兩個關鍵的洞見。

      第一個洞見來自《現在,發現你的優勢》一書。其作者白金漢(Marcus Buckingham)和克利夫頓(Donald Clifton)認為,偉大的經理和普通的經理對其員工的期望是不同的。按照他們的說法,普通經理假定“每個人都能學會做好幾乎任何事”,而偉大的經理假定“每個人的天分都是恒久不變,且與眾不同的”。

      大多數銷售書籍和培訓課程都采用了普通經理的觀點。換句話說,他們假定人人都能學會銷售。其話外之意就是,你只管投入足夠的時間和努力(以及金錢)去學習他們所教授的技巧。如果銷售人員付出了時間和努力就能學會這些技巧,并在銷售上取得成功。

      不幸的是,銷售書籍和培訓課程并未給企業帶來它所渴望的那種銷售業績上的提升。想想你自己的銷售人員吧,他們當中有多少人正在苦苦掙扎以求完成指標?他們為什么會苦苦掙扎?

      或許偉大經理的觀點是對的呢?或許并不是每個人都能成為銷售行家呢?或許要成為成功的銷售人員,你必須具備一系列獨特的天賦呢?

      第二個洞見是格林伯格(Herb Greenberg)、韋恩斯坦(Harold Weinstein)和斯威尼(Patrick Sweeney)在他們的《如何招聘和培養你的下一個頂級員工》一書中做出的一個結論。他們在調研的基礎上得出了如下驚人的結論:“以銷售工作為生的人當中,有55%應當另謀生路,并且還有20%到25%的人雖然適合做銷售,但是他們應當去賣點別的東西?!?br/>
      這些統計結果發人深省。它表明有超過一半的銷售人員永遠不會在銷售上取得成功。還有四分之一的人,只有當他們找到合適的工作,銷售合適的產品或服務后,才有機會品嘗到成功的喜悅。

      應用銷售能力評估測試

      如何才能識別出銷售人員是否具備必要的天分,從而能在你公司的銷售職位上取得成功?

      一些公司之所以受到80/20業績問題的困擾,一個原因就是他們在招募、培訓和管理銷售人員的過程中幾乎完全依賴主觀信息。

      履歷是什么?不過是一個人對其能力和經驗的主觀描述。面試時會發生什么呢?應試者會刻意修飾對各個問題的答案,以求博得最好的印象。與此同時,考官們就在思量候選人能否稱職。

      主觀信息未必就毫無用處。它是人事決策的一個有效且重要的組成部分。然而,如果僅基于主觀信息的決策在80%的情況下都會產生一個不理想的結果,那么,是不是該做出改變了?

      在銷售人員的招聘和培訓中引入客觀信息的途徑之一,就是使用專門的銷售能力評估測試。這些測試可以識別出一個人是否能很快學會并善于“推理”(reasoning)。推理—尤其是口頭推理—是提問并根據答案“順藤摸瓜”才能的一個關鍵組成部分。另外,最有用的銷售能力評估測試還可識別出一個人在一系列與銷售相關的重要品質上,具有哪些長處和短處。這些品質包括:

      ·銷售動力:這個人是否喜歡演講、說服、談判,以及鼓動他人?

      ·情緒韌性:這個人在遭遇拒絕后多久能重振?他能否汲取教訓并繼續前進?他是否會萎靡不振?

      ·推理能力:這個人是否善于提問?他能否從對方提供的答案中分解出有用的信息,幫助自己將交談推向期望的最終結果?

      ·服務動力:這個人是否友善、隨和?他對于建立人際關系和幫助他人有多大興趣?

      ·自信心:這個人的自信程度如何?他說服他人采取行動的效率有多高?

      ·態度:他的處事態度是否積極?面對一只僅有半杯水的杯子,他會覺得它是半滿還是半空?

      ·溝通技巧:這個人能否準確地進行口頭和書面溝通?他的溝通是否清晰、高效?

      ·競爭意識:這個人的競爭意識如何?他的競爭意識表現在哪些方面?

      ·精力:這個人的精力有多充沛?他總是在不停地忙碌,還是推一下才動一下?

      ·獨立性:這個人是否樂意接受別人的指導?

      ·學習速度:這個人接受新信息的速度有多快?什么學習方式對他最有效?

      ·對行政事務的耐心:這個人是否愿意做一些行政性的事務?他對細節有多關注?

      預測工作職責履行效率

      銷售人員在上述品質上的得分也能被用來預測他在履行下列關鍵工作職責時的效率。

      ·他們是獵人型的還是農夫型的?也就是說,他們是更愿意開發新業務,還是更愿意管理現存的客戶關系?或者,他們能否高效地兼顧兩者?

      ·他們屬于自我激勵型的人還是外部激勵型的人?

      自我激勵型的銷售人員能夠自覺地采取行動,而外部激勵型的銷售人員則不斷需要來自銷售經理的指導和支持,才能夠保持工作效率。

      ·他們開發業務的效率會有多高?在爭奪新機會時,他們有多“咄咄逼人”且堅持不懈?

      ·他們是否愿意遵守一些行政事務上的要求?這有可能包括及時更新公司客戶關系管理系統(CRM)上的紀錄,及時提供精確的銷售預測,以及最新的商機信息。

      ·他們是否具有很好的團隊精神?他們是否會和銷售團隊中的伙伴,以及其他部門的同事緊密合作?

      那么,確切地說,專門的銷售能力評估測試對于那些正在為業績而苦苦掙扎的銷售人員有何幫助?它們以兩種特定的方式發揮作用。

      首先,它們能確定哪些銷售人員應當做銷售。如果一個人不具備在銷售工作上取得成功所需的天分,或許公司里會有其他工作更適合他的天分和興趣,這樣可能對雙方都更有益。如果沒有這樣現成的崗位,你能做的最仁慈的事就是讓他離開。

      解雇人怎么還是仁慈的?因為在一個不適合的崗位上苦苦掙扎并非樂事。如果你把測試的結果與這些人分享,他們就能洞悉自己最大的天分和興趣所在。他們越早走上適合的崗位,就會越早受益于工作效率、工作動力和工作滿足感的提高。

      其次,對于那些正在為業績而苦苦掙扎的銷售人員來說,這些測試能夠幫助識別出他們獨特的培訓需要。如果你識別出每個銷售人員的培訓需要,并且根據這些需要給他們提供了有針對性的培訓,你就能夠極大地提高他們的業績。

      讓一個銷售動力比較弱的銷售人員和一個情緒韌性比較弱的銷售人員去參加同樣的銷售技能培訓課程,你不能指望他們在銷售業績上有多少提高。因為他們有著全然不同的培訓需要,基本的銷售技能培訓是無法滿足他們的。

      許多公司受累于銷售團隊中的80/20業績分化現象。這些分化通常是由于公司在銷售人員的招聘和培訓決策中過度依賴主觀信息。我建議公司在人事決策過程中考慮客觀信息(它們來自專門的銷售能力評估測試)。這能夠幫助公司增加銷售團隊中頂級業務員的比例,并且提高現有銷售團隊成員的業績。

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